🇫🇮 SUOMI
Taiteilijan näkökulma yhdistystoiminnan vastuisiin
Moni taiteilija toimii yhdistyksissä jäsenenä, hallituksessa tai hankkeissa ilman, että hänelle on koskaan selkeästi avattu, miten vastuu, valta ja päätöksenteko todellisuudessa jakautuvat.
Käytännössä taiteilijat kantavat usein suuren osan toiminnan moraalisesta painosta, vaikka heidän vaikutusvaltansa rakenteisiin on rajallinen.
Suomessa yhdistystoimintaan liittyy vahva moraalinen lataus. Koska toiminta nähdään “yhteisenä hyvänä”, yksittäisten toimijoiden – usein taiteilijoiden – odotetaan joustavan, kantavan vastuuta ja paikkaavan rakenteellisia puutteita. Tämä johtaa helposti tilanteisiin, joissa moraalinen vastuu ja todellinen juridinen vastuu sekoittuvat keskenään.
Yhdistystoiminnan perusajatus on kuitenkin selvä: yhdistys on olemassa juuri siksi, että yksittäiset ihmiset eivät vastaa toiminnasta samalla tavalla kuin yritystoiminnassa. Hallituksen jäsenet ovat luottamushenkilöitä, eivät palkattuja työntekijöitä tai yrittäjiä, eikä heillä ole yrittäjäriskiä. Vastuu kohdistuu yhdistykseen juridisena toimijana, ellei joku ole toiminut tahallisesti lainvastaisesti tai tehnyt henkilökohtaisia sitoumuksia yhdistyksen ulkopuolella.
Tilanne muuttuu usein silloin, kun yhdistyksiin palkataan toiminnanjohtaja, erityisesti hankerahoituksen kautta. Toiminnanjohtajan vastuu ja valta ovat jo olennaisesti erilaisia kuin hallituksen tai jäsenistön. Kun sama henkilö osallistuu hankkeiden suunnitteluun, rahoituksen hakemiseen ja niiden käytännön toteutukseen – ja palkka rahoitetaan hankkeista – syntyy rakenteellinen riski vallan keskittymisestä, vaikka toiminta olisi vilpittömässä mielessä tehtyä.
Taiteilijoiden näkökulmasta tämä näkyy usein epäselvyyksinä: kuka tekee päätökset, kuka kantaa riskin ja mihin raha tosiasiassa kohdistuu. On myös yleistä, että hankerahoituksesta merkittävä osa ohjautuu hallintoon ja palkkoihin, jolloin suora rahoitus taiteelliselle työlle vähenee ilman että asiasta käydään avointa keskustelua.
Juuri siksi hankkeiden avoin valmistelu hallituksen ja mieluiten myös jäsenistön kanssa on keskeinen riskienhallinnan keino. Samoin se, että sopimukset – esimerkiksi tiloja, vastuita ja korvauksia koskevat – ovat julkisia asiakirjoja. Tämä ei ole epäluottamusta, vaan suojaa erityisesti taiteilijoita tilanteissa, joissa myöhemmin syntyy erimielisyyksiä tai kiistoja.
Riskien hallinnassa tärkeää on myös se, ketkä tarkastelevat toimintaa. Pienimmillään jo se, että toiminnantarkastajina tai talouden arvioijina toimii kokeneita kollegoita, joilla on kokemusta hallitustyöstä ja luottamustehtävistä, lisää toiminnan läpinäkyvyyttä ja ymmärrettävyyttä. Kyse ei ole teknisestä kirjanpidosta vaan toiminnan kokonaisuuden hahmottamisesta.
Nämä kysymykset eivät ole vain suomalaisia. Samankaltaiset rakenteet toistuvat monissa Euroopan maissa, erityisesti Saksassa, Pohjoismaissa, Alankomaissa ja Itävallassa, joissa kulttuuri- ja taidekenttä nojaa vahvasti julkisiin avustuksiin ja hankemuotoiseen rahoitukseen. Saksassa yhdistystoiminta on juridisesti järjestelmällisempää, mutta myös siellä toiminnanjohtajan vahva asema ja vallan keskittyminen ovat tunnistettuja riskejä.
Yhdysvalloissa järjestökenttä toimii osin eri logiikalla, koska rahoitus perustuu enemmän yksityisiin lahjoituksiin ja säätiöihin. Silti nonprofit-organisaatioissa toistuvat samat peruskysymykset: kuka käyttää valtaa, kuka kantaa vastuun ja kuka jää väliinputoajaksi. Erityisesti tilanteet, joissa toiminnanjohto on suoraan sidoksissa rahoituksen hankintaan ja omaan palkkaansa, ovat kansainvälisesti tunnistettuja riskitekijöitä.
Lopuksi
Yhdistystoiminta ja hankemuotoinen rahoitus eivät ole ongelma itsessään. Ongelmat syntyvät silloin, kun vastuu, valta ja avoimuus eivät ole tasapainossa – ja kun moraalinen odotus kohdistuu niihin, joilla on vähiten mahdollisuuksia vaikuttaa rakenteisiin. Taiteilijat päätyvät näissä tilanteissa kantamaan riskejä, joita he eivät ole valinneet eivätkä voi hallita.
Avoimuus hankkeiden valmistelussa, julkiset ja selkeät sopimukset, yhteinen päätöksenteko sekä kokeneiden kollegoiden osallistuminen esimerkiksi toiminnantarkastukseen eivät hidasta toimintaa. Ne suojaavat kaikkia osapuolia – ja erityisesti taiteellista työtä – tilanteissa, joissa kaikki ei mene suunnitelmien mukaan. Ja näitä tilanteita yhdistyskentällä syntyy väistämättä.
Näistä asioista puhuminen ei ole hyökkäys yhdistyksiä, toiminnanjohtajia tai rahoitusta vastaan. Se on pyrkimys tehdä näkyväksi rakenteita, jotka ovat jo olemassa, ja hallita niihin liittyviä riskejä rehellisesti. Vain näin yhdistystoiminta voi säilyä sellaisena kuin sen on tarkoitus olla: vapaaehtoisuuteen, luottamukseen ja yhteiseen tekemiseen perustuvana – ei hiljaiseen kuormitukseen nojaavana järjestelmänä.
🌍 ENGLISH
When Power and Responsibility Blur, Artists Pay the Price
An artist’s perspective on responsibility in associations
Many artists participate in associations as members, board participants, or project workers without ever being clearly informed about how power, responsibility, and accountability are actually distributed. In practice, artists often carry a disproportionate moral burden while remaining structurally marginal.
In Finland, association-based cultural work carries strong moral expectations. Because the work is framed as serving the “common good,” individuals—often artists—are expected to be flexible, committed, and to absorb responsibility even when they lack real influence over decisions. As a result, moral responsibility and actual legal responsibility are frequently confused.
The original purpose of associations is precisely to avoid this. Associations exist so that individuals do not carry entrepreneurial or personal financial risk. Board members are trustees, not employees or business owners, and responsibility lies with the association as a legal entity—unless someone acts intentionally unlawfully or makes personal commitments outside the association.
This balance often shifts when associations hire managing directors, particularly through project-based funding. The managing director’s authority and responsibility differ significantly from those of the board or membership. When one person designs projects, applies for funding, oversees implementation, and is salaried through those same projects, structural risks emerge—even when everyone involved acts in good faith.
From an artist’s perspective, this often appears as opacity: who makes decisions, who carries risk, and where funding actually goes. It is also common for a large share of project funding to be allocated to administration and salaries, reducing direct support for artistic work without transparent discussion.
This is why open project preparation with boards and members is a crucial risk-management practice. The same applies to contracts—especially those concerning spaces, responsibilities, and compensation—which should be treated as public documents. Transparency is not a sign of distrust; it is a form of protection, particularly for artists if disputes arise later.
Risk management also depends on who is involved in oversight. Even at a minimal level, involving experienced peers—such as former board members or individuals with governance experience—as independent reviewers or operational auditors increases clarity and accountability. This is not merely about bookkeeping, but about understanding the organisation as a whole.
These issues are not unique to Finland. Similar structures exist across Europe, particularly in Germany, the Nordic countries, the Netherlands, and Austria, where cultural work relies heavily on public funding and project-based grants. Germany, for example, has a more formalised legal framework for associations, yet challenges related to concentrated managerial power remain familiar.
In the United States, the nonprofit sector operates differently, relying more on private donations and foundations. Nevertheless, the same fundamental questions recur: who holds power, who bears responsibility, and who is left exposed when things go wrong. Situations where management is closely tied to fundraising and personal remuneration are widely recognised as risk factors internationally.
In closing
Associations and project-based funding are not problems in themselves. Problems arise when responsibility, power, and transparency fall out of balance—and when moral expectations are placed on those with the least structural influence. In these situations, artists often end up carrying risks they did not choose and cannot realistically control.
Transparent project preparation, clear and public contracts, shared decision-making, and the involvement of experienced peers in financial or operational review do not slow organisations down. They protect everyone involved—especially artistic work—when projects do not unfold as planned. And such situations are inevitable in association-based cultural work.
Speaking openly about these issues is not an attack on associations, managing directors, or funding systems. It is an attempt to make existing structures visible and to manage known risks responsibly. This is how association-based cultural work can remain what it is meant to be: grounded in trust, shared responsibility, and collective purpose—rather than sustained by unspoken pressure on individual artists.